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找9个女人一起努力,也无法在一个月生下孩子!
吃6个包子才能饱的人,前5个也必不可少!
企业成长有许多无法逾越的阶段。你开两家三家店,会赚钱,开十家店,可能会不赚钱,管理、制度、人才等问题都会爆发出来。
有些经验不是钱能解决的,绕开了某些坑也就绕开了成长。
摔跟头是不能省略的成长。
翻译一下,就是吃一堑,长一智。
再翻译一下:就是互联网思维。
互联网思维的本质就是快速迭代。而“迭代”有两个方向:一是产品升级,二是试错。
因此,就有了这篇文章:资本再NB,这3个成长是无法省略的。
伏牛堂的焦虑是成长的烦恼
这是一个憋了很久的文章。最初的灵感是伏牛堂。
2015年4月,伏牛堂张天一在写给伏牛堂一周年的信中,用了四个字总结:“如履薄冰”。
在这封信,他坦承那种压力。
“一开始时,我曾经幻想过,要是我们的规模大一点,应该日子就不会那么艰难了吧。可事实是,现在的我比任何以往都觉得要艰难,每天早上大约四点或者五点我起床时,一般都伴随着一阵心悸......”
让张天一有心悸之感的,是企业运营中的基础管理。
“比如:伏牛堂需要探索更加明晰的商业模式,伏牛堂的很多价值观需要变成真正的规章制度和企业文化,伏牛堂每家门店的管理和运营问题需要改善,伏牛堂需要更好的执行力。这其中任何一个问题的不及时解决,都有可能导致我们的死亡。”
......
传统餐企对互联网餐企的“蔑视”也在这里。
一位连俞敏洪都不知道是谁的传统餐饮人,自信地分析说:互联网餐企的新鲜期也就是一年,一年之后就要回归到“盈利”这个古老话题上......除非你不停地制造爆点。
即使用爆点绕开了一个坑,还有规模化之后的坑在等着......你开两家三家店,会赚钱,开到十家店,就可能会出现不赚钱,管理、制度、人才等问题都会爆发出来。这位老板说,“有些经验不是钱能解决的,绕开了某些坑也就绕开了成长。”
第一个成长:基础管理的经验积累,不能省略
在基础管理的制度和人才缺失之下,纵然有资本支持,也还需要重新补课。
比如人才,就是一个很头痛的事情――招聘人才,需要磨合;培养人才,需要周期。以成熟的企业为例:
巴奴毛肚火锅把一个新人培养成一个合格店长,最快也要3年半。西贝莜面村从内部发现合适店长的试用期,就需要半年时间。
即使王品集团引入了“魔鬼训练”,采用高强度、封闭式训练,要“制造”一个合格店长,也需要一两年的时间。
即使砸重金,请来了牛人,企业文化、管理文化这些东西又需要磨合和重建。
所以说,成长的时间可以压缩,但是基础管理的经验积累,不能省略。甚至这其中,有些是必须要掉进坑里才能学会的经验。
而每一个填平的坑,都会产生出积极的影响,有的优化管理制度,有的丰富企业文化。
第二个成长:老板的成熟需要时间
做过餐饮的人都会说餐饮创业难,因为它的知识链很长,但没有真正走一遭,不交够学费,一般人根本没法体会这个“难”字。
“一个成功的餐饮人,必须要经历10万个小时的积累。如果只经历了3万个小时、5万个小时,说明该跳的坑还没有跳完。”
深圳云味馆创始人迟焕涛强调,“餐饮人最大的坑是对自身认识不足。”
老板的成熟,需要时间,需要挫折来“催熟”。
一般,老板亲自管理门店的规模在4家,能力强的可以管理到10家,一旦突破10家店,就会出现混乱。
这其中,老板需要历练心态、格局、管理方法,甚至应对危机的种种手段。
因此,南北派餐企的作风完全不同。南方强调务实,信奉“产品主义”;北派强调创新,擅长讲故事。
南方餐企老板一般在企业做到二十家店的规模,才去找投资。这时,老板成熟了,团队磨合好了,商业模式也成熟了。但是,北派餐企,“过早”拿到资本之后,还要再试错、摸索,寻找商业模式。
第三个成长:企业文化的形成需要时间
投资学有一个观点,叫事件影响行为。
翻译成俗语就是:一遭被蛇咬,十年怕井绳。后果就是“吃一堑,长一智”。
因为,没有成长事件,就不会有自己的企业文化。
比如,王品想扩大“丰滑火锅”的市场, 控制了一下成本,把汤头做了一些调和,结果就失控了,十几家店,一家家关掉,最后,丰滑火锅退出大陆市场。
这个惨痛经历,却让王品收获了两个信条:一是不惜成本保障品质。二是不刻意追求扩张速度。
所以说,成长的时间可以压缩,但是企业文化的沉淀,不能省略。事件影响行为,从坑里走出来,就会产生为企业量身定制的制度、企业文化。
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来源:餐饮王道